Πως η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού και την απόδοση της εταιρείας: σύγκριση ελληνικού και σκανδιναβικού μοντέλου διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού

Abstract

The intense competition in the market forces companies to try as much as possible to find new ways to strengthen their market position (Wright, 2005). The culture that each company cultivates is one of the elements that enables it to differentiate itself (Schein, 1985; Schuler, 1992). As all companies are aiming to make a profit, the way this goal is implemented varies according to the culture developed by each company (Schneider, 1988). The culture of each company includes the values, the vision, the symbols, the behaviors that are accepted in a company and contribute to the creation of a unique work environment (Barney, 1986; Brewster, 2007; Hofstede, 1985). However, corporate culture is influenced by the culture of the country in which each business operates as it must operate within the economic-political-cultural context of the country in which it is located (Smith, 2002; Apospori, 2008; Aycan, 1999). To examine in detail at what extend national culture affects, corporate culture, human resource management practices and the impact that organisational performance receives. This research consists of four phases that analyze how each dimension influences the other and the impact that the organisational performance accepts. Initially, to achieve this goal, the most appropriate model for the needs of the present study was selected among several models of culture, which was the model of Aycan and Kanungo (1999). It is worth to mention that in order to make the model more complete, we added its last dimension, which is the organisational performance. Also, this specific model is applied first time in Greece and the Nordic countries. As there is little research done at these particular areas. It is one of the few models that includes all the dimensions needed to study and examine the impact of the organisational performance to get a complete picture of the differences that arise in Greece and Scandinavia. In particular, the first phase of the research, based on the dimension of the National Culture and the variables that it included, we examined the differences that arose between the regions of Greece and Scandinavia. To get a general picture of the cultures of these areas. The second phase of the study examined the extent to which National Culture influences Corporate Culture, based on the appropriate dimensions that represent them in this particular model, in different geographical areas. The third phase of the research, studied the extent that Corporate Culture affects the Human Resources Management Practices in Greece and Scandinavia. Based on the appropriate variables included in these dimensions. The fourth phase of the study examined the extent to which Corporate Culture influences Organisational Performance. In the same way as mentioned above. It also examined the competitiveness of the sectors in which the resaerch firms operated, in order to ascertain the extent to which the competitiveness of the sectors influenced the use of appropriate Human Resources Management Practices by the companies in Greece and Scandinavia. To achieve the goals mentioned above, data were collected from Dynamic Enterprises with Human Resources Management departments in different sectors in Scandinavia and Greece. The SPSS statistical model was used to process the results of the research in order to investigate the effects of each factor. Subsequently, important research findings emerge. It was found that culture influences to some extent the way a company operates, and more specifically its human resources management, in the different countries in which it operates. As there are good practices that are effective in different countries, irrespective of the sector in which the companies operate. For example, supportive supervision of employees, good work environment, promotion of cooperation, ability to take initiatives by employees, proper planning of a job that makes it interesting for the employees, non-rigorous control (which strongly indicates lack of confidence in employees) and a remuneration system that will help reinforce employees' motivation (an important incentive mainly for Greek employees) while at the same time promoting the company's goals, it certainly enhances employees' productivity, and thus the performance of the company as a whole. These findings are confirmed by other studies that already exist such as (Pfeffer, 1998; Huselid, 1995; Becker, 1996; Michie, 2005; Cunha and Brewster, 2003;Campion, 2011; Marchington,2000; Paauwe,2005; Becker,1998; Marshall,1998; Wood and Menezes, 1998; Arthur, 1998; Delaney and Huselid, 1996). However, it should be noted that the more competitive an industry is when a company operates, the more adversely affectes the use of appropriate Human Resource Management Practices. As in the design of a job, supportive supervision seemed to be important enough for employees to improve their efficiency. Also, the way in which employees exercise control has also shown to have a very negative impact on their performance. Even the distribution of rewards is negatively correlated. Consequently, the negative impact of human resource management practices leads us to conclude that most companies do not treat their human resources as a competitive advantage over their competitors. On the contrary, they seem to pursue a strategy aimed at reducing costs, so they do not invest in enhancing the skills of employees or creating a positive working climate so that they are more effective and willing to do the best they can deal with the various workplace issues that arise daily.

Αξίζει να σημειωθεί το γεγονός ότι ο έντονος ανταγωνισμός που επικρατεί στην αγορά, αναγκάζει τις επιχειρήσεις να προσπαθούν όσο το δυνατόν περισσότερο να βρουν νέους τρόπους, ώστε να ισχυροποιήσουν τη θέση τους (Wright, 2005). Βασικό ρόλο προς αυτή την κατεύθυνση διαδραματίζει η κουλτούρα που αναπτύσσει κάθε εταιρεία και αποτελεί ένα από τα στοιχεία διαφοροποίησης της εκάστοτε εταιρείας από άλλες ομοειδείς (Schein, 1985; Schuler, 1992). Παρά τη γενικότερη παραδοχή ότι όλες οι εταιρείες έχουν σκοπό την επίτευξη του κέρδους, εντούτοις ο τρόπος υλοποίησης του σκοπού αυτού διαφέρει ανάλογα με την κουλτούρα που υιοθετεί κάθε εταιρεία (Schneider, 1988). Επισημαίνεται ότι η φιλοσοφία κάθε επιχείρησης περιλαμβάνει τις αξίες, το όραμα, τους συμβολισμούς, τις συμπεριφορές που είναι αποδεκτές στο πλαίσιό της και συνεισφέρουν στη δημιουργία ενός μοναδικού εργασιακού περιβάλλοντος (Barney, 1986; Brewster, 2007; Hofstede, 1985). Ωστόσο, η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζεται από τον πνευματικό πολιτισμό της χώρας στην οποία δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, καθώς υποχρεούται να λειτουργήσει μέσα στο οικονομικό-πολιτικό-πολιτισμικό υπόβαθρό της (Smith, 2002; Apospori, 2008; Aycan, 1999). Επομένως, προβάλλει η ανάγκη να εξεταστεί διεξοδικά ο βαθμός στον οποίο επηρεάζει το εθνικό υπόβαθρο την κουλτούρα οργάνωσης, τις πρακτικές διοίκησης ανθρώπινων πόρων και τον αντίκτυπο που δέχεται η οργανωσιακή απόδοση. Η έρευνα αυτή αποτελείται από τέσσερεις φάσεις στις οποίες αναλύεται αφενός το πώς η κάθε διάσταση επηρεάζει την άλλη κι αφετέρου διασαφηνίζονται οι συνέπειες των επιρροών αυτών στην οργανωσιακή απόδοση. Στο σημείο αυτό κρίνεται σκόπιμο να τονιστεί πως για την επίτευξη αυτού του σκοπού επιλέχτηκε μεταξύ αρκετών μοντέλων κουλτούρας το πιο κατάλληλο για τις ανάγκες της παρούσας έρευνας, το οποίο ήταν το μοντέλο των Aycan and Kanungo (1999). Ωστόσο, προκειμένου να είναι πιο ολοκληρωμένο το μοντέλο προστέθηκε από εμάς η τελευταία διάσταση του που είναι η οργανωσιακή απόδοση. Επισημαίνεται ότι το συγκεκριμένο μοντέλο εφαρμόζεται για πρώτη φορά στις χώρες της Ελλάδας και της Σκανδιναβίας, καθώς λίγες έρευνες έχουν διεξαχθεί στις συγκεκριμένες περιοχές. Τοιουτοτρόπως, το εν λόγω πρότυπο αποτελεί ένα από τα λίγα του είδους που περιλαμβάνουν όλες τις απαιτούμενες προς μελέτη διαστάσεις, ώστε να εξεταστεί ο αντίκτυπος που δέχεται η οργανωσιακή απόδοση και να αποδοθεί μια ολοκληρωμένη εικόνα των διαφορών οι οποίες αναδεικνύονται από τα ευρήματα της Ελλάδας και της Σκανδιναβίας. Πιο συγκεκριμένα, στην πρώτη φάση της έρευνας, βάσει της διάστασης της Εθνικής Κουλτούρας και τις μεταβλητές που περιλάμβανε, μελετήθηκαν οι διαφορές που παρατηρήθηκαν μεταξύ διαφορετικών ευρωπαϊκών περιοχών. Αυτό καθίσταται σημαντικό για να σχηματίσουμε σφαιρική άποψη σχετικά με τον πολιτισμό των περιοχών αυτών. Η δεύτερη φάση της έρευνας περιέχει τη μελέτη του βαθμού επιρροής της Εθνικής Κουλτούρας απέναντι στην Οργανωσιακή Κουλτούρα. Το κριτήριο για την παραπάνω παρατήρηση αποτέλεσε ο προσδιορισμός των διαστάσεων που λαμβάνουν οι ποικίλοι τύποι κουλτούρας για το συγκεκριμένο μοντέλο και στις δύο διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές. Ακολούθως, η τρίτη φάση της έρευνας πραγματεύεται τη μελέτη επίδρασης της Οργανωσιακής Κουλτούρας στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων σε Ελλάδα και Σκανδιναβία. Η μελέτη επετεύχθη με βάση τις κατάλληλες μεταβλητές που περιλάμβαναν οι διαστάσεις αυτές στις υπό εξέταση χώρες. Στην τέταρτη και τελευταία φάση της έρευνας, διερευνάται ο βαθμός στον οποίο η Οργανωσιακή Κουλτούρα επηρεάζει την Οργανωσιακή Απόδοση. Εδώ, ακολουθείται ο ίδιος τρόπος διερεύνησης, όπως προηγουμένως. Επίσης, εξετάστηκε η ανταγωνιστικότητα των κλάδων στις οποίες απευθύνονταν οι επιχειρήσεις που συμμετείχαν στην έρευνα. Ο στόχος ήταν να διαπιστωθεί ο βαθμός επενέργειας της ανταγωνιστικότητας των κλάδων στη χρήση των κατάλληλων Πρακτικών Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων από τις επιχειρήσεις στην Ελλάδα και τις χώρες της Σκανδιναβίας. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, συγκεντρώθηκαν δεδομένα από Δυναμικές Επιχειρήσεις οι οποίες διέθεταν τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, διαφορετικών κλάδων στη Σκανδιναβία και την Ελλάδα. Τα αποτελέσματα της έρευνας προέκυψαν έπειτα από χρήση του στατιστικού μοντέλου SPSS, με σκοπό να διερευνηθούν οι επιδράσεις των εκάστοτε παραγόντων. Στη συνέχεια, γίνεται αναφορά στα σημαντικά ερευνητικά πορίσματα που αναδείχθηκαν. Διαπιστώθηκε πως το γενικότερο πολιτισμικό πλαίσιο της περιοχής επηρεάζει ως έναν βαθμό τον τρόπο λειτουργίας μιας εταιρείας και πιο συγκεκριμένα τη διοίκηση των ανθρώπινων πόρων της στις χώρες που δραστηριοποιείται. Εύλογα, λοιπόν, υπάρχουν καλές πρακτικές που είναι αποτελεσματικές σε κάποιες χώρες, ανεξάρτητα από τον κλάδο στον οποίο λειτουργούν οι εταιρείες. Τέτοιες πρακτικές μπορεί να είναι η υποστηρικτική εποπτεία προς τους εργαζόμενους, το καλό εργασιακό περιβάλλον, η προώθηση της συνεργασίας και η δυνατότητα λήψης πρωτοβουλίας από το εργατικό δυναμικό. Ταυτόχρονα, ο προσεκτικός σχεδιασμός μιας θέσης εργασίας, ώστε να την καθιστά ενδιαφέρουσα για τον εργαζόμενο. O μη αυστηρός έλεγχος -που δείχνει έντονα την έλλειψη εμπιστοσύνης προς τους απασχολούμενους. Ένα σύστημα ανταμοιβής που ενθαρρύνει την εργατικότητά τους (σημαντικό κίνητρο κυρίως για τους Έλληνες), ενώ ταυτόχρονα θα προωθεί τους στόχους της εταιρείας, σίγουρα αυξάνει την εργασιακή απόδοση σε συνδυασμό με την οργανωσιακή. Τα πορίσματα αυτά επιβεβαιώνοται κι από άλλες μελέτες που ήδη διεξήχθησαν όπως (Pfeffer, 1998; Huselid, 1995; Becker, 1996; Michie, 2005; Cunha and Brewster, 2003; Campion, 2011; Marchington, 2000; Paauwe, 2005; Becker, 1998; Marshall, 1998; Wood and Menezes, 1998; Arthur, 1998; Delaney and Huselid, 1996). Παρ’όλα αυτά, πρέπει να σημειωθεί πως όσο πιο ανταγωνιστικός είναι ο τομέας μέσα στον οποίο δραστηριοποιείται μια εταιρεία, τόσο πιο αρνητικά επιδρά στη χρήση των κατάλληλων Πρακτικών Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Το γεγονός διαπιστώθηκε στον σχεδιασμό μιας θέσης εργασίας και στην υποστηρικτική εποπτεία που έδειξε να είναι αρκετά σημαντική για το εργατικό προσωπικό, όσον αφορά τη βελτίωση της αποδοτικότητάς του. Παράλληλα, ο τρόπος με τον οποίο ασκείται ο έλεγχος για την αποδοτικότητα των εργαζομένων φάνηκε να επιδρά πολύ αρνητικά επάνω τους. Συνεπώς, η αρνητική επίδραση των Πρακτικών Διοίκησης Ανθρώπινων πόρων μας οδηγεί στο συμπέρασμα πως οι περισσότερες εταιρείες δεν αντιμετωπίζουν το ανθρώπινο δυναμικό που απασχολούν ως ένα σημαντικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών τους. Αντίθετα, φαίνεται να ακολουθούν μια στρατηγική που έχει ως απώτερο σκοπό τη μείωση του κόστους. Ως εκ τούτου, δεν επενδύουν στο να ενισχύσουν τις ικανότητες, δεξιότητες των εργαζομένων τους ή να δημιουργήσουν ένα θετικό εργασιακό κλίμα που θα καταστήσει περισσότερο αποτελεσματικό τον απασχολούμενο απέναντι στις καθημερινές προκλήσεις.