Η επίδραση των συστημάτων αμοιβών στα στάδια και τις διαδικασίες αλλαγής της οργανωτικής κουλτούρας στα ελληνικά ξενοδοχεία πέντε αστέρων

Abstract

The main aim of the under-consideration PhD thesis is to create specialized models for capturing and measuring the impact of rewards systems on the stages and processes of changing organizational culture in five-star hotels in Greece. The literature review focused on two key thematic pillars: the first relates to the concept of organizational culture and its change, while the second one relates to the elements that constitute a rewards system for employees within an organization.In relation to the first thematic pillar, the literature review has demonstrated that an organization's culture is a complex, complicated and dynamic concept that affects the whole of an organization at an individual, group and organizational level (Schein, 2010; Cameron & Quinn, 2011; Argyris, 2012 and Bavik, 2016). The processes of cultural change can be turned into three alternative directions, each of which has distinct features but all of which aim to create a new organizational culture. The first direction was called "formal / revolutionary" where the administration of an organization on the occasion of an organizational shock or crisis imposes a specific change program starting from the surface and visible elements of the culture trying to provoke revolutionary change at all levels. The second direction was called "informal/ evolutionary", and is not based on a specific program but on the long-term change due to evolution, competition and conflict of opposing forces. The third direction is a combination of the two above and hence was named "hybrid". Each cultural change direction has a series of stages which are intended to stimulate the initiation of change, to enhance the transition to the new organizational culture and to bring specific desired results both in terms of size of change and implementation time (Burke, Lake & Paine, 2008; Van de Ven & Sun, 2011; Stavrinoudis & Kakarougkas, 2016a και Stavrinoudis & Kakarougkas, 2016b). It has been found that a series of barriers to change that often stem from the organization's own culture (at individual, team and organizational levels) can stop or disorient any attempt to change organizational culture, leading the organization to decline (Cameron & Green, 2015; Lozano, 2012; Tanser & Lee, 2012 και Kakarougkas & Stavrinoudis, 2016). In relation to the second thematic pillar, it was found that rewards systems are an integral part of an organization's culture in the form of: Desires/ Impulses/ Rewards (Weber & Yelidia Tarba, 2012; Yahyagil, 2015; Bavik, 2016 and Stavrinoudis & Kakarougkas, 2017b), while they are defined by specific interdependent and interrelated groups of elements: organization/ rewards system, human/ employee, work within an organization, rewards/ recognition and the employees’ needs (Ho & Kuo, 2013; von Gilsa & Zapf, 2013; Hall-Ellis, 2014; Caudill & Porter, 2014 and Stavrinoudis & Kakarougkas, 2017a). In addition, the literature review has demonstrated that the central purpose of a rewards system is the motivation of behavior and actions of the employees in a direction to support the overall competitiveness of the organization and to achieve specific sub-objectives, including the change of organizational culture (Larkin, Pierce & Gino, 2012; Moriarty, 2014 Caudill & Porter, 2014 and Stavrinoudis & Kakarougkas, 2018).The above led to the conclusion that all the elements of a rewards system are parts of the organizational culture in its old form as well as the new one, which is formed through the processes of change. At the same time, the role of a rewards system in an organizational culture change processes is to motivate an organization's employees to work in such a way that it enhances the transition of organizational culture from the old to its new desirable form, necessarily changing the rewards system itself (Kakarougkas & Stavrinoudis, 2017 and Stavrinoudis & Kakarougkas, 2018). Based on the conclusions and the findings of the literature review, eleven complex and specialized hypotheses were expressed, which in turn led to the creation of the ReSCulture research questionnaire, consisting of one hundred and eleven Likert scale items/ variables (Kakarougkas & Stavrinoudis, 2017). With the help of the ReSCulture questionnaire during the period 01/05/2017 to 01/11/2017 a field survey was conducted in a random and proportionally stratified sample of general managers or human resources managers of two hundred and seven five-star hotels in Greece based on: area, type of business and number of rooms. The data collected through exploratory factor analysis using the method of the principal component analysis and confirmatory factor analysis, led to the creation of specialized structural equation models that imprint and measure the role and the extent that various elements of a rewards system are affecting specific stages of organizational culture change processes in five-star hotels in Greece.The above conclusions confirmed the two central findings of the literature review on which the formulation of the eleven complex and specialized hypotheses was based. Firstly, it was confirmed that all the elements of a rewards system are at the same time parts of the organizational culture in its old form as well as in its new form, which is formed through the processes of change (Kakarougkas & Stavrinoudis, 2107). Secondly, it was confirmed the finding of the literature review that the biggest and most important obstacle to cultural change are the elements of the organization's own (existing) culture which tends to counter the development of a new (Kakarougkas & Stavrinoudis, 2016). On a practical level, a detailed guide with specific and specialized elements/ variables that are positively correlated with enhancing the change of organizational culture or its obstruction in five-star hotels in Greece, was created.

Κύριος στόχος της υπό κρίση διδακτορικής διατριβής είναι να δημιουργήσει εξειδικευμένα μοντέλα αποτύπωσης και μέτρησης της επίδρασης των συστημάτων αμοιβών στα στάδια και στις διαδικασίες αλλαγής της οργανωτικής κουλτούρας σε ξενοδοχεία πέντε αστέρων στην Ελλάδα. Η θεωρητική ανασκόπηση εστίασε σε δύο βασικούς θεματικούς πυλώνες: ο πρώτος σχετίζεται με την έννοια της οργανωτικής κουλτούρας και την αλλαγή αυτής, ενώ ο δεύτερος με τα στοιχεία που συνθέτουν ένα σύστημα αμοιβής των εργαζομένων στο πλαίσιο ενός οργανισμού. Σε σχέση με τον πρώτο θεματικό πυλώνα, η βιβλιογραφική επισκόπηση κατέδειξε ότι η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι μια πολυσύνθετη, πολύπλοκη και δυναμική έννοια η οποία επηρεάζει το σύνολο ενός οργανισμού σε ατομικό, ομαδικό και οργανωτικό επίπεδο (Schein, 2010; Cameron & Quinn, 2011; Argyris, 2012 και Bavik, 2016). Οι διαδικασίες αλλαγής της κουλτούρας μπορούν να στραφούν προς τρεις εναλλακτικές κατευθύνσεις οι οποίες διαθέτουν ξεχωριστά χαρακτηριστικά, αλλά όλες έχουν ως σκοπό τη δημιουργία μιας νέας οργανωτικής κουλτούρας. Η πρώτη κατεύθυνση ονομάστηκε «τυπική/ επαναστατική», όπου η διοίκηση ενός οργανισμού, με την ευκαιρία ενός οργανωτικού σοκ ή κρίσης, επιβάλλει ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα αλλαγής ξεκινώντας από την επιφάνεια και τα ορατά στοιχεία της κουλτούρας σε μια προσπάθεια να προκαλέσει επαναστατική αλλαγή σε όλα τα επίπεδα. Η δεύτερη κατεύθυνση ονομάστηκε «άτυπη/ εξελικτική» και δεν στηρίζεται σε συγκεκριμένο πρόγραμμα αλλά στη μακροπρόθεσμη αλλαγή λόγω εξέλιξης, ανταγωνισμού και σύγκρουσης αντίρροπων δυνάμεων. Η τρίτη κατεύθυνση αποτελεί συνδυασμό των δυο παραπάνω και για τον λόγο αυτό ονομάστηκε «υβριδική». Κάθε κατεύθυνση αλλαγής της οργανωτικής κουλτούρας διαθέτει μια σειρά από στάδια που σκοπός τους είναι να δώσουν ώθηση στην έναρξη της αλλαγής, να ενισχύσουν τη μετάβαση στη νέα οργανωτική κουλτούρα και να φέρουν συγκεκριμένα επιθυμητά αποτελέσματα τόσο σε σχέση με το μέγεθος της αλλαγής όσο και σε σχέση με τον χρονικό ορίζοντα εφαρμογής αυτής (Burke, Lake & Paine, 2008; Van de Ven & Sun, 2011; Stavrinoudis & Kakarougkas, 2016a και Stavrinoudis & Kakarougkas, 2016b). Διαπιστώθηκε ότι μια σειρά εμποδίων για την αλλαγή που συχνά πηγάζουν από την ίδια την κουλτούρα του οργανισμού (σε ατομικό, ομαδικό και οργανωτικό επίπεδο) είναι ικανά να σταματήσουν ή και να αποπροσανατολίσουν κάθε προσπάθεια για αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας, οδηγώντας τον οργανισμό σε μαρασμό (Cameron & Green, 2015; Lozano, 2012; Tanser & Lee, 2012 και Kakarougkas & Stavrinoudis, 2016).Σε σχέση με τον δεύτερο θεματικό πυλώνα διαπιστώθηκε ότι τα συστήματα αμοιβών αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι της κουλτούρας ενός οργανισμού με τη μορφή των Επιθυμιών/ Παρορμήσεων/ Αμοιβών (Weber & Yelidia Tarba, 2012; Yahyagil, 2015; Bavik, 2016 και Stavrinoudis & Kakarougkas, 2017b), ενώ καθορίζονται από συγκεκριμένες αλληλένδετες και αλληλεξαρτώμενες ομάδες στοιχείων: οργανισμός/ σύστημα αμοιβών, άνθρωπος/ εργαζόμενος, έργο του οργανισμού, αμοιβή/ αναγνώριση και ανάγκες των εργαζομένων (Ho & Kuo, 2013; von Gilsa & Zapf, 2013; Hall-Ellis, 2014; Caudill & Porter, 2014 και Stavrinoudis & Kakarougkas, 2017a). Επιπλέον, η βιβλιογραφική επισκόπηση κατέδειξε ότι ο κεντρικός σκοπός ενός συστήματος αμοιβών είναι η παρακίνηση της συμπεριφοράς και των πράξεων των εργαζομένων προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση με στόχο την υποστήριξη της συνολικής ανταγωνιστικότητας του οργανισμού και την επίτευξη συγκεκριμένων επιμέρους στόχων στους οποίους συμπεριλαμβάνεται η αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας (Larkin, Pierce & Gino, 2012; Moriarty, 2014 Caudill & Porter, 2014 και Stavrinoudis & Kakarougkas, 2018).Όλα τα παραπάνω οδήγησαν στο συμπέρασμα ότι το σύνολο των στοιχείων που συνθέτουν ένα σύστημα αμοιβών αποτελούν κομμάτια της οργανωτικής κουλτούρας τόσο στην παλαιά της μορφή όσο και στη νέα, η οποία διαμορφώνεται μέσω των διαδικασιών αλλαγής. Παράλληλα, ο ρόλος του συστήματος αμοιβών στις διαδικασίες αλλαγής της οργανωτικής κουλτούρας είναι να δώσει κίνητρα στους εργαζόμενους ενός οργανισμού ώστε να εργαστούν με τρόπο που θα ενισχύει τη μετάβαση της οργανωτικής κουλτούρας από την παλιά στη νέα επιθυμητή μορφή της, αλλάζοντας αναγκαστικά και το ίδιο το σύστημα αμοιβών (Kakarougkas & Stavrinoudis, 2017 και Stavrinoudis & Kakarougkas, 2018). Με βάση τα συμπεράσματα και τα ευρήματα που προέκυψαν από τη θεωρητική ανασκόπηση εκφράστηκαν έντεκα πολύπλοκες και εξειδικευμένες υποθέσεις οι οποίες, με τη σειρά τους, οδήγησαν στη δημιουργία του ερευνητικού ερωτηματολογίου ResCulture, το οποίο αποτελείται από εκατόν έντεκα στοιχεία/ μεταβλητές σε μορφή κλίμακας Likert (Kakarougkas & Stavrinoudis, 2017). Με τη βοήθεια του ερωτηματολογίου ReSCulture κατά τη χρονική περίοδο 01/05/2017 έως και 01/11/2017 πραγματοποιήθηκε έρευνα πεδίου σε ένα τυχαίο και αναλογικά στρωματοποιημένο δείγμα γενικών διευθυντών ή διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού διακοσίων εφτά ξενοδοχείων πέντε αστέρων στην Ελλάδα, βάσει: περιοχής, τύπου επιχείρησης και αριθμού δωματίων. Τα δεδομένα που συλλέχθηκαν μέσω της διερευνητικής παραγοντικής ανάλυσης με τη μέθοδο των κύριων συνιστωσών και της επιβεβαιωτικής παραγοντικής ανάλυσης οδήγησαν στη δημιουργία εξειδικευμένων μοντέλων δομικών εξισώσεων τα οποία αποτυπώνουν και μετρούν τον ρόλο των διαφόρων στοιχείων ενός συστήματος αλλαγών και τον βαθμό στον οποίο επηρεάζουν συγκεκριμένα στάδια των διαδικασιών αλλαγής της οργανωτικής κουλτούρας σε ξενοδοχεία πέντε αστέρων στην Ελλάδα. Τα παραπάνω συμπεράσματα επιβεβαίωσαν τα δυο κεντρικά ευρήματα της θεωρητικής ανασκόπησης πάνω στα οποία στηρίχθηκε η διατύπωση των έντεκα πολύπλοκων και εξειδικευμένων υποθέσεων. Πρώτον, επιβεβαιώθηκε ότι στο σύνολό τους τα στοιχεία που συνθέτουν ένα σύστημα αμοιβών αποτελούν συγχρόνως και κομμάτια της οργανωτικής κουλτούρας τόσο στην παλαιά της μορφή όσο και στη νέα της μορφή, η οποία διαμορφώνεται μέσω των διαδικασιών αλλαγής (Kakarougkas & Stavrinoudis, 2107). Δεύτερον επιβεβαιώθηκε το εύρημα της θεωρητικής ανασκόπησης ότι το μεγαλύτερο και σημαντικότερο εμπόδιο στην αλλαγή της κουλτούρας είναι τα στοιχεία της ίδιας της κουλτούρας του οργανισμού (υπάρχουσας) η οποία τείνει να αντιπαλεύει την ανάπτυξη μια νέας (Kakarougkas & Stavrinoudis, 2016). Σε πρακτικό επίπεδο δημιουργήθηκε ένας αναλυτικός οδηγός με συγκεκριμένα και εξειδικευμένα στοιχεία/ μεταβλητές τα οποία συσχετίζονται θετικά με την ενίσχυση της αλλαγής της οργανωτικής κουλτούρας ή την παρεμπόδιση αυτής σε ξενοδοχεία πέντε αστέρων στην Ελλάδα.