Business unit slack resources: their relationship with corporate controls, business unit autonomy and managers' attributes

Abstract

The dominant role of multibusiness organizations in the global business scene has made multibusiness organizations the focus of increased managerial and academic attention during the last decades. Control and autonomy play a central role in the management of multibusiness organizations. One one hand, through the operation of a control system, which monitors and evaluates the performance of the business units, headquarters attempt to ensure that organization-wide goals and objectives are achieved. On the other hand, through the decentralization of decision-making authority from headquarters to the business units, business unit managers are provided with the autonomy to respond to local needs and undertake entrepreneurial initiatives, which may benefit the organization as a whole. Striking a balance between headquarters’ control and subunit autonomy was and continues to be a major challenge for top managers in multibusiness organizations. Despite the significance of both control and autonomy for the management of multibusiness organizations, our knowledge about the effectiveness of headquarters’ formal control mechanisms in connection with business units’ autonomy is still limited. To provide some insights on this topic, the present doctoral study endeavoures to examine the effectiveness of formal control mechanisms, through their effect on the business unit’s uncommitted slack resources. For corporate managers, the accumulation of uncommitted slack resources may reduce the capital available for transfer within the organization (Mudambi, 1999) and provide business unit managers with resources to engage in self-serving initiatives (Jensen, 1986). Thus, these resources at the level of the business unit should be as low as possible. However, for business unit managers’ uncommitted slack resource may be considered as enabling the business unit’s adaptation, innovation and pursuit of business opportunities. To this end, when exercising their discretion, they will most likely tend to accumulate such resources.Based on the above, the present study aims to provide answers to the following questions:(a)What is the relationship of formal control mechanisms with the business unit’s uncommitted slack resources? In answering this question, two basic types of formal controls are examined: output-based controls and behavior-based controls, which are further distinguished between direct supervision and process controls.(b)What is the relationship of business unit’s autonomy with the business units uncommitted slack resources?Further to the above, in recent years researchers have highlighted the role of social norms and relations as mechanisms, which may supplement (Martinez, & Jarillo, 1989) or substitute (Granovetter, 1985) formal controls in managing subunits. To assess their contribution, the relationships of formal control mechanisms and autonomy with the business unit’s uncommitted slack resources are also examined in the presence of: i) social controls, ii) business unit managers’ inter-organizational social network, and iii) business unit managers' perceptions of being trusted by headquarters. To examine the above relationships, data were collected through a structured questionnaire filled-in during personal interviews with members of the Top Management Team of 151 subsidiaries of foreign and Greek groups of companies located in Greece. The results from analyses, based on Structural Equation Modeling, show in brief that: (1)Behavior-based controls are effective in reducing uncommitted slack resources at the level of the business unit. Furthermore, from the two types of behavior-based controls examined in this study, direct supervision was identified as more effective compared to process controls. The analysis of the data further revealed that both types of behavior-based controls exert their influence indirectly, by constraining the business unit’s decision-making autonomy. (2)The business unit’s decision-making autonomy is positively and significantly related with the business unit’s uncommitted slack resources.(3)Output-based controls have a positive and significant association with the business unit’s uncommitted slack resources. (4)In the presence of social controls, such as the cultivation of a shared vision, direct supervision’s effectiveness is enhanced while the effect of output-based controls on the business unit's uncommitted slack resources turns from positive into negative. (5)The more connected the business unit managers are with the rest of the organization and the more trusted they are by headquarters, direct supervision seems to loose its effectiveness, while at the same time the more impersonal process controls become more effective. Overall these results offer some interesting insights on the effectiveness of formal control mechanisms, the relationship of the business unit’s autonomy with the business unit's uncommitted slack resources and on the role of social controls, business unit managers’ connectedness, and trust by corporate managers.

Ο κυρίαρχος ρόλος των οργανισμών με πολλές επιχειρηματικές μονάδες στην παγκόσμια επιχειρηματική σκηνή τους οδήγησε στο επίκεντρο αυξημένης προσοχής, τόσο στους επιχειρηματικούς όσο και στους ακαδημαϊκούς κύκλους. Κεντρικό ρόλο στη διαχείριση αυτών των οργανισμών έχουν οι μηχανισμοί ελέγχου και η αυτονομία των επιχειρηματικών μονάδων. Από τη μια μεριά, μέσω της λειτουργίας ενός συστήματος ελέγχου το οποίο παρακολουθεί και αξιολογεί τις επιδόσεις των επιχειρηματικών μονάδων, τα κεντρικά γραφεία προσπαθούν να διασφαλίσουν την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Από την άλλη μεριά, μέσω της αποκεντροποίησης της λήψης αποφάσεων από τα κεντρικά γραφεία προς τις επιχειρηματικές μονάδες, παρέχεται στους διευθυντές των επιχειρηματικών μονάδων η αυτονομία να ανταποκριθούν στην τοπική αγορά και να αναλάβουν επιχειρηματικές πρωτοβουλίες οι οποίες μπορούν να αποβούν ωφέλιμες για όλο τον οργανισμό. Η επίτευξη ισορροπίας μεταξύ του ελέγχου που ασκείται από τα κεντρικά γραφεία και της αυτονομίας που εκχωρείται στις επιχειρηματικές μονάδες ήταν και συνεχίζει να είναι μια μεγάλη πρόκληση για την ανώτερη διοίκηση των οργανισμών αυτών.Παρά τη σπουδαιότητα τόσο του ελέγχου όσο και της αυτονομίας στη διαχείριση των οργανισμών με πολλές επιχειρηματικές μονάδες, η γνώση μας αναφορικά με την αποτελεσματικότητα των επίσημων μηχανισμών ελέγχου σε συνδυασμό με την αυτονομία των επιχειρηματικών μονάδων είναι περιορισμένη. Προκειμένου να παράσχει επιπλέον στοιχεία στο παραπάνω θέμα, η παρούσα διδακτορική διατριβή αποσκοπεί να εξετάσει την αποτελεσματικότητα των επίσημων μηχανισμών ελέγχου, μέσω της επίδρασης αυτών στους μη-δεσμευμένους πλεονάζοντες πόρους της επιχειρηματικής μονάδας (uncommitted slack resources). Για την ανώτερη διοίκηση, η συγκέντρωση μη-δεσμευμένων πλεοναζόντων πόρων στο επίπεδο της επιχειρηματικής μονάδας μπορεί να μειώσει το διαθέσιμο κεφάλαιο για μεταφορά εντός του οργανισμού (Mudambi, 1999) και να παράσχει στους διευθυντές της επιχειρηματικής μονάδας πόρους που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την υλοποίηση ωφελιμιστικών πρωτοβουλιών (Jensen, 1986). Ως εκ τούτου, οι πόροι αυτοί στο επίπεδο της επιχειρηματικής μονάδας θα έπρεπε να είναι οι ελάχιστοι δυνατοί. Ωστόσο, για τους, οι μη-δεσμευμένοι πλεονάζοντες πόροι μπορούν να θεωρηθούν ότι διευκολύνουν την προσαρμογή της επιχειρηματικής μονάδας στις τοπικές συνθήκες, την καινοτομία και την επιδίωξη επιχειρηματικών ευκαιριών. Επομένως, όταν οι διευθυντές της επιχειρηματικής μονάδας ασκούν τη διακριτική τους ευχέρεια στη λήψη αποφάσεων, είναι πολύ πιθανόν να τείνουν να συγκεντρώσουν τέτοιους πλεονάζοντες πόρους.Στη βάση των παραπάνω, η παρούσα διδακτορική διατριβή αποσκοπεί να απαντήσει στα ακόλουθα ερωτήματα:(a)Ποιά είναι η σχέση των επίσημων μηχανισμών ελέγχου με τους μη-δεσμευμένους πλεονάζοντες πόρους της επιχειρηματικής μονάδας; Για την απάντηση αυτής της ερώτησης, δυο βασικές κατηγορίες επίσημων μηχανισμών ελέγχου εξετάστηκαν: αυτοί που βασίζονται στον έλεγχο των αποτελεσμάτων (output-based controls) και αυτοί που βασίζονται στον έλεγχο της συμπεριφοράς (behavior-based controls), οι οποίοι επίσης διακρίνονται περαιτέρω στην άμεση επίβλεψη και τον έλεγχο μέσω διαδικασιών.(b)Ποιά είναι η σχέση της αυτονομίας της επιχειρηματικής μονάδας με τους μη-δεσμευμένους πλεονάζοντες πόρους της επιχειρηματικής μονάδας;Επιπρόσθετα, τα τελευταία χρόνια έχει αρχίσει να αναγνωρίζεται ο ρόλος των κοινωνικών δομών και σχέσεων ως μηχανισμών που μπορούν να συμπληρώσουν (Martinez, & Jarillo, 1989) ή να αντικαταστήσουν (Granovetter, 1985) τους επίσημους μηχανισμούς ελέγχου στη διαχείριση των επιχειρηματικών μονάδων. Για την εκτίμηση της συνεισφοράς των κοινωνικών δομών και σχέσεων, η συσχέτιση των επίσημων μηχανισμών ελέγχου και της αυτονομίας με τους μη-δεσμευμένους πλεονάζοντες πόρους εξετάζεται επίσης και παρουσία: i) των κοινωνικών ελέγχων, ii) της δικτύωσης των ανώτατων διευθυντικών στελεχών της επιχειρηματικής μονάδας εντός του οργανισμού, και iii) της εμπιστοσύνης που θεωρούν ότι απολαμβάνουν τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη της επιχειρηματικής μονάδας από τα στελέχη των κεντρικών γραφείων. Για την εξέταση των παραπάνω σχέσεων, συλλέχθηκαν δεδομένα μέσω δομημένου ερωτηματολογίου το οποίο συμπληρώθηκε κατά τη διάρκεια προσωπικών συνεντεύξεων με τα μέλη της ανώτατης διευθυντικής ομάδας 151 θυγατρικών ξένων και ελληνικών ομίλων στην Ελλάδα.Τα αποτελέσματα των αναλύσεων, βάσει της μεθόδου Structural Equation Modeling, καταδεικνύουν συνοπτικά ότι:(1)(1)Οι μηχανισμοί που βασίζονται στον έλεγχο της συμπεριφοράς είναι αποτελεσματικοί στη μείωση των μη-δεσμευμένων πλεονάζοντων πόρων στο επίπεδο της επιχειρηματικής μονάδας. Επιπλέον, η άμεση επίβλεψη βρέθηκε πως είναι πιο αποτελεσματική σε σχέση με τον έλεγχο μέσω διαδικασιών. Η ανάλυση των δεδομένων αποκάλυψε περαιτέρω ότι οι μηχανισμοί αυτοί επηρεάζουν τους μη-δεσμευμένους πλεονάζοντες πόρους έμμεσα μέσω του περιορισμού της αυτονομίας της επιχειρηματικής μονάδας.(2)(2)Η αυτονομία της επιχειρηματικής μονάδας στη λήψη αποφάσεων σχετίζεται θετικά και σημαντικά με τους μη-δεσμευμένους πλεονάζοντες πόρους της επιχειρηματικής μονάδας.(3)(3)Οι μηχανισμοί που βασίζονται στα αποτελέσματα σχετίζονται θετικά και σημαντικά με τους δεσμευμένους πλεονάζοντες πόρους της επιχειρηματικής μονάδας.(4)Παρουσία των κοινωνικών ελέγχων, όπως είναι η υιοθέτηση κοινού οράματος, η αποτελεσματικότητα της άμεσης επίβλεψης ενισχύεται, ενώ η επίδραση των ελέγχων βάσει των αποτελεσμάτων στους μη-δεσμευμένους πλεονάζοντες πόρους μετατρέπεται από θετική σε αρνητική. (5)Όσο μεγαλύτερος είναι ο βαθμός δικτύωσης των ανώτατων διευθυντικών στελεχών της επιχειρηματικής μονάδας εντός του οργανισμού και όσο περισσότερη εμπιστοσύνη θεωρούν ότι απολαμβάνουν από τα στελέχη των κεντρικών γραφείων, τόσο η άμεση επίβλεψη χάνει την αποτελεσματικότητά της ενώ ταυτόχρονα οι πιο απρόσωποι μηχανισμοί ελέγχου μέσω των διαδικασιών γίνονται πιο αποτελεσματικοί. Συνολικά, τα παραπάνω αποτελέσματα προσφέρουν μερικά ενδιαφέροντα ευρήματα αναφορικά με την αποτελεσματικότητα των επίσημων μηχανισμών ελέγχου, τη σχέση της αυτονομίας με τους μη-δεσμευμένους πλεονάζοντες πόρους της επιχειρηματικής μονάδας, καθώς και τον ρόλο των κοινωνικών ελέγχων, της δικτύωσης και της εμπιστοσύνης.