Μια διερευντηική μελέτη των σχέσεων και των συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων μάρκεττινγκ & πωλήσεων σε ελληνικές επιχειρήσεις καταναλωτικών προϊόντων: προσδιοριστικοί παράγοντες και επιπτώσεις

Abstract

Marketing and Sales departments are considered the most customer-centric departments of businesses (Shapiro, 2002). The two departments, through their functions, come into direct or indirect contact with the market and customers of a business. Cooperation and coordination between them is considered absolutely necessary for a company to achieve better performance, satisfying the needs and desires of its customers (Kotler et al., 2006). The organization of Marketing and Sales and the management of their functions, as well as the relationships between these two departments, are important factors in creating a comparative advantage that allow the company not only to differentiate itself from the competition, but also to improve its performance and its results (Guenzi and Troilo, 2007).The literature emphasizes that Marketing and Sales must be coordinated at every level, from the general strategic planning, to the smallest detail in the implementation of their functions (Shapiro, 2002). This thesis initially attempted to delineate these levels based on an extensive review of the literature (e.g. Dawes and Massey, 2006 / Dewsnap and Jobber, 2002 / Guenzi and Troilo, 2007 / Homburg et al., 2008 / Kotler et al. al., 2006 / Krohmer et al., 2002 / Rouzies et al., 2005 / Shapiro, 2002 / Vorhies et al., 1999), and then to examine the coordination of the two parts in terms of said levels. Specifically, a framework of cooperation between the Marketing and Sales departments was developed which consists of three levels, (a) the organizational dimensions of the Marketing and Sales departments, where (i) their relative strength, (ii) the form of strategy, and ( iii) the degree of market orientation, (b) the functional dimensions of the Marketing and Sales departments, where (i) their competence in nine key marketing functions (market research, segmentation, targeting, positioning, product design, advertising, pricing, distribution channels and customer relationship management), (ii) the importance that the two departments attach to these functions, and (iii) the degree of cooperation between the two departments in the execution of said functions, and (c) the relationships between the departments Marketing and Sales, where (i) the intensity of the conflicts between them are examined, and (ii) the degree of implementation of integration mechanisms in order to reduce the intensity of these conflicts. Each of the three levels above seems to be linked to the performance of the business.The feasibility of this thesis results from the above demarcation. Specifically, the purpose of the thesis is to examine (a) the sources of conflicts between Marketing and Sales in terms of a possible lack of coordination in their functional and organizational dimensions, (b) the effect of these conflicts on the performance of the business, and (c) ) the ways of dealing with said conflicts in terms of (i) the implementation of appropriate integration mechanisms, and (ii) the design and management of said operational and organizational dimensions. From these issues emerges the contribution of the thesis to both the academic and business fields, as the organization and relationships between the Marketing and Sales departments are considered by the literature as unexplored areas (e.g. Guenzi and Troilo, 2007 / Homburg and Jensen, 2007 / Meunier-FitzHugh and Piercy, 2007 / Panigyrakis and Veloutsou, 1999 / Rouzies et al., 2005). In addition, the thesis, attempting to contribute to the limited knowledge that exists around the area of Marketing and Sales coordination, examined the above issues based on the opinions of both the Marketing Managers and the Sales Managers of the sample companies, a method which is proposed by the literature as ideal (Dawes and Massey, 2005 / Homburg et al., 2008) and has not been implemented to date. This method will shed light on the real situation in the coordination of the two departments, as the opinions of the Marketing and Sales Managers of the same company will be compared, strengthening the contribution of the thesis.Based on the feasibility of the thesis, five research objectives were defined which delimit the study. Specifically, the first research objective concerns the examination of the views of the Marketing and Sales Managers regarding the concepts included in the cooperation framework of the two departments, which was previously developed. The purpose of this objective is to see if there are differences in perception between the Marketing and Sales Managers, which will be examined as sources of conflict. The second research objective concerns the exploration of (a) the effect of the intensity of conflicts between the Marketing and Sales departments on the company's performance, and (b) the role of the implementation of integration mechanisms. The third objective concerns the investigation of the role of the functional dimensions of the two departments on the one hand in the conflicts between Marketing and Sales, on the other hand in the performance of the business. The fourth research objective concerns the investigation of the role of the organizational dimensions of the two departments (a) in the considered functional dimensions, (b) in the conflicts between the Marketing and Sales departments, and (c) in the performance of the business. The fifth research objective concerns the testing of an integrated model with the aim of (a) interpreting the creation of conflicts between Marketing and Sales, (b) examining the effects of these conflicts on business performance, and (c) investigating the methods of dealing with these conflicts, in order to detect the critical success factors of a business. In all of these objectives, differences between Greek and multinational companies were examined, while the role of the external environment of the companies was also taken into account (in terms of instability, the intensity of competition and the intensity of technological developments).In order to examine the above five research objectives, appropriate empirical research was designed and implemented. The research studied 132 consumer goods companies, which were drawn from a population of 412 companies defined by the existence of autonomous Marketing and Sales departments. Data collection was done through personal interviews with the Marketing and Sales Managers of these companies, using a structured questionnaire (without each knowing the other's answers). The questionnaire used consists of psychometric scales, which were selected from the literature in order to measure the variables examined in the thesis.Regarding the first research objective, it was found that Marketing and Sales Managers have different opinions regarding (a) the importance of marketing functions, (b) the cooperation of their departments to perform these functions, and (c) the strategy of their business, while agreeing on (a) the responsibilities of the Marketing and Sales departments (with the Sales department appearing to take responsibility for performing core marketing functions such as pricing and distribution channel planning, and the Marketing department appearing to limits its responsibilities to performing "traditional" marketing functions such as market research, advertising, and product planning), (b) the strength of the Marketing and Sales departments (with the Sales department appearing stronger than the Marketing department within the business), (c) the degree of market orientation, and (d) the intensity of conflicts between their departments (which was generally found to be at moderate to high levels).Regarding the second research objective, the analyzes of the thesis showed that the high intensity of conflicts between the Marketing and Sales departments negatively affects the performance of the business. In fact, this relationship was confirmed both in Greek and multinational companies, while at the same time it was seen that the high volatility in the external environment of the company and the intensity of competition have a regulatory role in this relationship. In addition, it was found that the integration mechanisms concerning (i) the exchange of jobs between the members of the Marketing and Sales departments, (ii) the organization of joint training programs for the executives of the two departments, (iii) the exchange of information between the members of the of two departments for the market, and (iv) in the open discussion between the members of the two departments on any problematic issue, bring positive results both in reducing the intensity of conflicts between the Marketing and Sales departments and in increasing the performance of the business, while on the contrary, the mechanisms related to (i) the establishment of common development time for the executives of the Marketing and Sales departments, and (ii) the existence of a higher authority with responsibility for solving interdepartmental problems, appeared to be ineffective in reducing the intensity of conflicts between of the Marketing and Sales departments, without having any effect on the performance of the business.Regarding the third research objective, it was found that the disagreement between the Marketing and Sales Managers regarding the importance they attribute to the marketing functions, as well as regarding the degree of cooperation of their departments for the execution of these functions, are sources of conflicts between the of two departments, having by extension a negative effect on the company's performance. Also, it was seen that the high degree of importance of these functions and the high cooperation between the Marketing and Sales departments in the execution of these functions increase the performance of the business.Regarding the fourth research objective, it was found that (a) the power difference after of the Marketing and Sales departments in the company's internal environment, (b) the disagreement between the Directors of the two departments regarding their business strategy, and (c) the low degree of market orientation, are sources of intense conflicts between Marketing and Sales, by extension having negative effects on the performance of the business.Regarding the fifth research objective, it was found that the most successful companies (in terms of their performance) are characterized by (a) the low intensity of conflicts between the Marketing and Sales departments, (b) the implementation of the most effective integration mechanisms, as they have previously described, (c) the performance of high importance in the core marketing functions by both the Marketing and Sales departments, (d) the high degree of cooperation between the two departments in the execution of these functions, (e) equal responsibility between Marketing and Sales departments to execute strategic decisions related to market segmentation, targeting and positioning, (f) equivalent Marketing and Sales departments, (g) alignment of views between Marketing and Sales Managers regarding their business strategy, and (h) a high degree of market orientation.The conclusions obtained from the examination of the objectives of the thesis attempt to cover gaps in the literature in the area of relations between the Marketing and Sales departments, and to propose to companies practices that may contribute to the better organization and management of the Marketing and Sales departments. Sales, giving them a competitive advantage with a beneficial effect on their performance. It is worth noting that many of these conclusions have been presented at international and Greek academic conferences, as well as in international academic and Greek journals.

Τα τμήματα Μάρκετινγκ και Πωλήσεων θεωρούνται ως τα πλέον πελατοκεντρικά (customer-centric) τμήματα των επιχειρήσεων (Shapiro, 2002). Τα δύο τμήματα, μέσω των λειτουργιών τους, έρχονται σε άμεση ή έμμεση επαφή με την αγορά και τους πελάτες μιας επιχείρησης. Η μεταξύ τους συνεργασία και συντονισμός κρίνοται απολύτως απαραίτητα προκειμένου μια εταιρεία να επιτυγχάνει καλύτερη απόδοση, ικανοποιώντας τις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών της (Kotler et al., 2006). Η οργάνωση του Μάρκετινγκ και των Πωλήσεων και η διοίκηση των λειτουργιών τους, καθώς και οι σχέσεις των δύο αυτών τμημάτων, αποτελούν σημαντικούς παράγοντες δημιουργίας συγκριτικού πλεονεκτήματος που επιτρέπουν στην επιχείρηση όχι μόνο να διαφοροποιηθεί από τον ανταγωνισμό, αλλά και να βελτιώσει την απόδοσή της και τα αποτελέσματά της (Guenzi και Troilo, 2007).Η βιβλιογραφία τονίζει ότι το Μάρκετινγκ και οι Πωλήσεις οφείλουν να συντονίζονται σε κάθε επίπεδο, από το γενικό στρατηγικό σχεδιασμό, έως την παραμικρή λεπτομέρεια στην εφαρμογή των λειτουργιών τους (Shapiro, 2002). Η παρούσα διατριβή επιχείρησε, αρχικά, να οριοθετήσει τα επίπεδα αυτά με βάση εκτεταμένη επισκόπηση της βιβλιογραφίας (π.χ. Dawes και Massey, 2006 / Dewsnap και Jobber, 2002 / Guenzi και Troilo, 2007 / Homburg et al., 2008 / Kotler et al., 2006 / Krohmer et al., 2002 / Rouzies et al., 2005 / Shapiro, 2002 / Vorhies et al., 1999), και έπειτα να εξετάσει το συντονισμό των δυο τμημάτων ως προς τα εν λόγω επίπεδα. Συγκεκριμένα, αναπτύχθηκε ένα πλαίσιο συνεργασίας μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων το οποίο αποτελείται από τρία επίπεδα, (α) τις οργανωσιακές διαστάσεις των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, όπου εξετάζονται (i) η σχετική ισχύ τους, (ii) η μορφή στρατηγικής, και (iii) ο βαθμός προσανατολισμού στην αγορά, (β) τις λειτουργικές διαστάσεις των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, όπου εξετάζονται (i) η αρμοδιότητα τους σε εννέα βασικές λειτουργίες μάρκετινγκ (έρευνα αγοράς, τμηματοποίηση, στόχευση, τοποθέτηση, σχεδιασμός προϊόντος, διαφήμιση, τιμολόγηση, κανάλια διανομής και διαχείριση σχέσεων με τους πελάτες), (ii) η σημαντικότητα που αποδίδουν τα δυο τμήματα στις λειτουργίες αυτές, και (iii) ο βαθμός συνεργασίας των δυο τμημάτων για την εκτέλεση των εν λόγω λειτουργιών, και (γ) τις σχέσεις των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, όπου εξετάζονται (i) η ένταση των μεταξύ τους συγκρούσεων, και (ii) ο βαθμός εφαρμογής μηχανισμών ενοποίησης με σκοπό τη μείωση της έντασης των συγκρούσεων αυτών. Κάθε ένα από τα τρία παραπάνω επίπεδα, φαίνεται να συνδέεται με την απόδοση της επιχείρησης. Η σκοπιμότητα της παρούσας διατριβής προκύπτει από την παραπάνω οριοθέτηση. Συγκεκριμένα, η σκοπιμότητα της διατριβής είναι να εξετάσει (α) τις πηγές δημιουργίας συγκρούσεων μεταξύ του Μάρκετινγκ και των Πωλήσεων ως προς ενδεχόμενη έλλειψη συντονισμού στις λειτουργικές και οργανωσιακές διαστάσεις τους, (β) την επίδραση των συγκρούσεων αυτών στην απόδοση της επιχείρησης, και (γ) τους τρόπους αντιμετώπισης των εν λόγω συγκρούσεων ως προς (i) την εφαρμογή κατάλληλων μηχανισμών ενοποίησης, και (ii) το σχεδιασμό και τη διοίκηση των εν λόγω λειτουργικών και οργανωσιακών διαστάσεων. Από τα ζητήματα αυτά προκύπτει και η συνεισφορά της διατριβής τόσο στον ακαδημαϊκό όσο και στο επιχειρηματικό χώρο, καθώς η οργάνωση και οι σχέσεις μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων θεωρούνται από τη βιβλιογραφία ως ανεξερεύνητες περιοχές (π.χ. Guenzi και Troilo, 2007 / Ηomburg και Jensen, 2007 / Meunier-FitzHugh και Piercy, 2007 / Panigyrakis και Veloutsou, 1999 / Rouzies et al., 2005). Επιπρόσθετα, η διατριβή επιχειρώντας να συνεισφέρει στην περιορισμένη γνώση που υπάρχει γύρω από το χώρο του συντονισμού του Μάρκετινγκ και των Πωλήσεων, εξέτασε τα παραπάνω ζητήματα με βάση τις απόψεις τόσο των Διευθυντών Μάρκετινγκ όσο και των Διευθυντών Πωλήσεων των επιχειρήσεων του δείγματος, μέθοδος η οποία προτείνεται από τη βιβλιογραφία ως ιδανική (Dawes και Massey, 2005 / Homburg et al., 2008) και δεν έχει εφαρμοστεί μέχρι σήμερα. Η μέθοδος αυτή θα διαφωτίσει την πραγματική κατάσταση στο συντονισμό των δυο τμημάτων, καθώς θα εξετασθούν σε αντιπαράθεση οι απόψεις των Διευθυντών Μάρκετινγκ και Πωλήσεων της ίδιας επιχείρησης, ενισχύοντας τη συνεισφορά της διατριβής. Με βάση τη σκοπιμότητα της διατριβής, καθορίστηκαν πέντε ερευνητικοί στόχοι οι οποίοι οριοθετούν τη μελέτη. Συγκεκριμένα, ο πρώτος ερευνητικός στόχος αφορά στην εξέταση των απόψεων των Διευθυντών Μάρκετινγκ και Πωλήσεων ως προς τις έννοιες που εμπεριέχονται στο πλαίσιο συνεργασίας των δυο τμημάτων, το οποίο αναπτύχθηκε προηγουμένως. Η σκοπιμότητα του στόχου αυτού είναι να φανεί αν υπάρχουν διαφορές αντιλήψεων μεταξύ των Διευθυντών Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, οι οποίες θα εξετασθούν ως πηγές δημιουργίας συγκρούσεων. Ο δεύτερος ερευνητικός στόχος, αφορά στην εξερεύνηση (α) της επίδρασης της έντασης των συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων στην απόδοση της επιχείρησης, και (β) του ρόλου της εφαρμογής των μηχανισμών ενοποίησης. Ο τρίτος ερευνητικός στόχος, αφορά στη διερεύνηση του ρόλου των λειτουργικών διαστάσεων των δυο τμημάτων αφενός στις συγκρούσεων μεταξύ του Μάρκετινγκ και των Πωλήσεων, αφετέρου στην απόδοση της επιχείρησης. Ο τέταρτος ερευνητικός στόχος, αφορά στη διερεύνηση του ρόλου των οργανωσιακών διαστάσεων των δυο τμημάτων (α) στις εξεταζόμενες λειτουργικές διαστάσεις, (β) στις συγκρούσεις μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, και (γ) στην απόδοση της επιχείρησης. Ο πέμπτος ερευνητικός στόχος, αφορά στον έλεγχο ενός ολοκληρωμένου μοντέλου με σκοπό (α) την ερμηνεία της δημιουργίας συγκρούσεων μεταξύ του Μάρκετινγκ και των Πωλήσεων, (β) την εξέταση των επιπτώσεων των συγκρούσεων αυτών στην απόδοση της επιχείρησης, και (γ) τη διερεύνηση των μεθόδων αντιμετώπισης των συγκρούσεων αυτών, ώστε να ανιχνευθούν οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας μιας επιχείρησης. Στο σύνολο των στόχων αυτών εξετάσθηκαν διαφοροποιήσεις μεταξύ ελληνικών και πολυεθνικών επιχειρήσεων, ενώ λήφθηκε υπόψη και ο ρόλος του εξωτερικού περιβάλλοντος των επιχειρήσεων (ως προς την αστάθεια, την ένταση του ανταγωνισμού και την ένταση των τεχνολογικών εξελίξεων). Προκειμένου να εξετασθούν οι παραπάνω πέντε ερευνητικοί στόχοι σχεδιάστηκε και υλοποιήθηκε κατάλληλη εμπειρική έρευνα. Η έρευνα μελέτησε 132 επιχειρήσεις καταναλωτικών αγαθών, οι οποίες αντλήθηκαν από πληθυσμό 412 επιχειρήσεων που ορίσθηκε με κριτήριο την ύπαρξη αυτόνομων τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων. Η συλλογή στοιχείων έγινε μέσω προσωπικών συνεντεύξεων με τους Διευθυντές Μάρκετινγκ και Πωλήσεων των εταιρειών αυτών, με χρήση δομημένου ερωτηματολογίου (χωρίς ο ένας να γνωρίζει τις απαντήσεις του άλλου). Το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε αποτελείται από ψυχομετρικές κλίμακες, οι οποίες επιλέχθηκαν από τη βιβλιογραφία με σκοπό τη μέτρηση των μεταβλητών που εξετάζει η διατριβή. Αναφορικά με τον πρώτο ερευνητικό στόχο, βρέθηκε ότι οι Διευθυντές Μάρκετινγκ και Πωλήσεων έχουν διαφορετικές απόψεις ως προς (α) τη σημαντικότητα των λειτουργιών μάρκετινγκ, (β) τη συνεργασία των τμημάτων τους για την εκτέλεση των λειτουργιών αυτών, και (γ) τη στρατηγική της επιχείρησης τους, ενώ συμφωνούν ως προς (α) τις αρμοδιότητες των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων (με το τμήμα Πωλήσεων να φαίνεται να αναλαμβάνει ευθύνη για την εκτέλεση βασικών λειτουργιών μάρκετινγκ όπως η τιμολόγηση και ο σχεδιασμός των καναλιών διάθεσης, και το τμήμα Μάρκετινγκ να φαίνεται να περιορίζει τις αρμοδιότητες του στην εκτέλεση «παραδοσιακών» λειτουργιών μάρκετινγκ όπως η έρευνα αγοράς, η διαφήμιση, και ο σχεδιασμός προϊόντος), (β) την ισχύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων (με το τμήμα Πωλήσεων να φαίνεται ισχυρότερο από το τμήμα Μάρκετινγκ στο εσωτερικό της επιχείρησης), (γ) το βαθμό προσανατολισμού στην αγορά, και (δ) την ένταση των συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων τους (η οποία σε γενικές γραμμές βρέθηκε σε μέτρια προς υψηλά επίπεδα). Ως προς το δεύτερο ερευνητικό στόχο, οι αναλύσεις της διατριβής έδειξαν ότι η υψηλή ένταση συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων επηρεάζει αρνητικά την απόδοση της επιχείρησης. Μάλιστα, η σχέση αυτή επιβεβαιώθηκε τόσο σε ελληνικές όσο και σε πολυεθνικές επιχειρήσεις, ενώ παράλληλα φάνηκε ότι η υψηλή αστάθεια στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και η ένταση του ανταγωνισμού έχουν ρυθμιστικό ρόλο στην σχέση αυτή. Επιπρόσθετα, βρέθηκε ότι οι μηχανισμοί ενοποίησης που αφορούν (i) στην εναλλαγή θέσεων εργασίας μεταξύ των μελών των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, (ii) στη διοργάνωση κοινών εκπαιδευτικών προγραμμάτων για τα στελέχη των δύο τμημάτων, (iii) στην ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των μελών των δύο τμημάτων για την αγορά, και (iv) στην ανοικτή συζήτηση μεταξύ των μελών των δύο τμημάτων για οποιοδήποτε προβληματικό θέμα, επιφέρουν θετικά αποτελέσματα τόσο στη μείωση της έντασης των συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων όσο και στην αύξηση της απόδοσης της επιχείρησης, ενώ αντίθετα οι μηχανισμοί που αφορούν (i) στην καθιέρωση κοινού χρόνου εξέλιξης για τα στελέχη των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, και (ii) στην ύπαρξη ανώτερης αρχής με αρμοδιότητα των επίλυση διατμηματικών προβλημάτων, φάνηκε να είναι αναποτελεσματικοί ως προς τη μείωση της έντασης των συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, χωρίς να έχουν κάποια επίδραση στην απόδοση της επιχείρησης. Ως προς τον τρίτο ερευνητικό στόχο, βρέθηκε ότι η διαφωνία απόψεων μεταξύ των Διευθυντών Μάρκετινγκ και Πωλήσεων ως προς τη σημαντικότητα που αποδίδουν στις λειτουργικές μάρκετινγκ, καθώς και ως προς το βαθμό συνεργασίας των τμημάτων τους για την εκτέλεση των λειτουργιών αυτών, αποτελούν πηγές συγκρούσεων μεταξύ των δυο τμημάτων, έχοντας κατά επέκταση αρνητική επίδραση στην απόδοση της επιχείρησης. Επίσης, φάνηκε ότι ο υψηλός βαθμός σημαντικότητας των λειτουργιών αυτών και η υψηλή συνεργασία μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων κατά την εκτέλεση των εν λόγω λειτουργιών αυξάνουν την απόδοση της επιχείρησης. Ως προς τον τέταρτο ερευνητικό στόχο, βρέθηκε ότι (α) η διαφορά ισχύος μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, (β) η διαφωνία απόψεων μεταξύ των Διευθυντών των δυο τμημάτων ως προς τη στρατηγική της επιχείρησης τους, και (γ) ο χαμηλός βαθμός προσανατολισμού στην αγορά, αποτελούν πηγές έντονων συγκρούσεων μεταξύ του Μάρκετινγκ και των Πωλήσεων, έχοντας κατά επέκταση αρνητικές επιπτώσεις στην απόδοση της επιχείρησης. Ως προς τον πέμπτο ερευνητικό στόχο, βρέθηκε ότι οι πλέον επιτυχημένες επιχειρήσεις (αναφορικά με την απόδοση τους) χαρακτηρίζονται από (α) τη χαμηλή ένταση συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, (β) την εφαρμογή των πλέον αποτελεσματικών μηχανισμών ενοποίησης, όπως αυτοί έχουν περιγραφεί προηγουμένως, (γ) την απόδοση υψηλής σημασίας στις βασικές λειτουργίες μάρκετινγκ τόσο από το τμήμα Μάρκετινγκ όσο και από το τμήμα Πωλήσεων, (δ) τον υψηλό βαθμό συνεργασίας μεταξύ των δυο τμημάτων κατά την εκτέλεση των λειτουργιών αυτών, (ε) την ισοβαρή ευθύνη μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων για την εκτέλεση των στρατηγικών αποφάσεων που αφορούν στην τμηματοποίηση της αγοράς, στη στόχευση και στην τοποθέτηση, (στ) ισοδύναμα τμήματα Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, (ζ) την ευθυγράμμιση των απόψεων μεταξύ των Διευθυντών Μάρκετινγκ και Πωλήσεων ως προς τη στρατηγική της επιχείρησης τους, και (η) υψηλό βαθμό προσανατολισμού στην αγορά. Τα συμπεράσματα τα οποία προέκυψαν από την εξέταση των στόχων της διατριβής, επιχειρούν να καλύψουν κενά της βιβλιογραφίας στο χώρο των σχέσεων μεταξύ των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, και να προτείνουν στις επιχειρήσεις πρακτικές οι οποίες ενδεχομένως να συνεισφέρουν στην καλύτερη οργάνωση και διοίκηση των τμημάτων Μάρκετινγκ και Πωλήσεων, προσδίδοντας τους ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με ευεργετική επίδραση στην απόδοση τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι πολλά από τα συμπεράσματα αυτά έχουν παρουσιαστεί σε διεθνή και ελληνικά ακαδημαϊκά συνέδρια, καθώς και σε διεθνή ακαδημαϊκά και ελληνικά περιοδικά.